2008年10月20日，陈显宝接过了陈平传来的宅急送总裁一职，面对着“亏损过亿、裁员严重”的传言，他的生活节奏骤然改变，晚上难眠，饮食减少，肩上扛起了挽救企业的重任。在短短两个月内，他实现了转折，2008年12月，宅急送成本下降30%，扭亏为盈，进入恢复期。陈显宝的决策力在危急时刻得到了展现。他说：“如果12月底不能盈利，第二年年初就几乎无望。”宅急送在连续15个月亏损后，这一盈利被视为生存的希望。他计划在三年后再次冲击资本市场。外界对陈显宝的了解并不深入，他低调地表示：“外界很多人并不认识我。”尽管在宅急送内部，他长期默默付出，担任重要角色。陈显宝来自湖北大洪山，与兄弟陈平、陈东升的成长背景不同，这影响了他的管理风格。他凭借自学的中专、大专、MBA学历，以及丰富的个人爱好，为公司稳定和战略调整提供了支持。2007年，陈平推动宅急送转型，从普件物流转向小件快递，这带来了争议。转型半年多，陈显宝积极扩张，但资金问题和外界压力也随之而来。在陈平宣布裁员后，他接手了公司，调整了战略，将重心回归普件业务，同时稳健发展快件，与弟弟的激进路线有所区别。陈显宝明确表示，宅急送的未来将坚持小件业务的发展，但也会重视普件业务的恢复和壮大。他强调资金对于实现目标的重要性，尽管宅急送经历了资金紧张，但贷款的注入为公司带来了充裕。在节约成本和优化网络后，运营成本大幅下降，为盈利创造了条件。面对竞争，宅急送聚焦长三角、珠三角等重点区域，积极应对顺丰等竞争对手的挑战。陈显宝的战略调整和稳健管理，为宅急送的未来发展奠定了基础，但要实现更进一步的目标，仍需要更多的资金投入和市场定位的清晰。
